FUNDES顾问的建议，这是该组织与SABMiller合作的 4e项目的一部分。（图片由FUNDES提供）
2024年10月8日晚，烹饪创新学院ÇUINA的豪华餐厅里宾客云集，庆祝学院成立一周年。ÇUINA位于墨西哥城时髦的罗马街区中心，展示并传授厨师哈诺·萨盖尔（Xano Saguer）赋予烹饪艺术的社会责任感与愿景。当晚，他的团队将烹制一顿特别的晚餐，以纪念可持续发展基金会（Fundación para el Desarrollo Sostenible，简称FUNDES）成立40周年。
入场时，每个人都会拿到一块拼图，并被要求在上面写下自己对FUNDES未来的想法。自成立以来，FUNDES一直致力于通过资金支持、教育以及对微型和小型企业（MSMEs）的支持，在拉丁美洲推动可持续的经济发展。在与会嘉宾享用欢迎鸡尾酒的同时，理事会成员分享了各自对本组织未来四十年的展望。
“在FUNDES的头四十年里，它必须不断地自我革新，”FUNDES的理事会成员、长期客户MASISA的主席安德烈亚斯·埃根伯格（Andreas Eggenberg）说道，“我不知道四十年后我们会发展成什么样，但肯定与现在不同，我们会保持这种自我革新的动力与好奇心。”
这些拼图最终被拼接在一起，组成了一幅超大型壁画，描绘了FUNDES的典型客户形象：两位身着白色围裙、头戴发网的女性面包师，正在将面团捏成小面包。拼图上印有FUNDES的标志和口号“你也是拉丁美洲未来的一部分”。这项活动恰如其分地象征了FUNDES数十年的奋斗历程，及其永恒的使命——与受益人保持密切且有意义的互动。FUNDES支持微型和小型企业，因为它们在促进就业、减少贫困、推动经济包容，以及实现公平和可持续增长方面发挥着重要作用。尽管有着这样明确的愿景，FUNDES在其最初的40年中经历了多次自我革新，以维持自身及其客户的生存，未来还将不可避免地面临更多的变化。
如今，许多社会影响力组织的领导者都在困惑如何使强烈的社会使命与可持续的资金模式相互协调，并尝试了各种不同的方法。例如，假设你领导着一个具有强大社会使命的国际慈善组织，但突然间资金中断了。这对大多数非营利组织来说都是一场灾难，但对于FUNDES，这只是故事的开始，它从一个慈善组织转型为共享价值咨询公司，并最终成为社会企业孵化器。然而，FUNDES在其整个发展历程中坚守着相同的使命。FUNDES现任理事会主席乌尔里希·弗雷（Ulrich Frei）说：“有一件事是始终不会改变的，那就是促进拉丁美洲微型和小型企业的可持续发展。”
FUNDES的案例揭示了采取不同方法的条件、机会和挑战。它表明，要实现对社会的长期可持续影响，管理者必须具备企业家精神，有能力开拓全新的市场，以开放的态度接纳新的利益相关者群体，并有勇气彻底改变组织及其文化。
FUNDES的想法诞生于1983年，当时巴拿马的大主教马科斯·麦格拉思（Marcos McGrath）踏上了欧洲筹款之旅，为拉丁美洲面临的社会和经济挑战寻求帮助。这些挑战包括结构性贫困、经济增长乏力、年轻且不断增长的人口缺少正规的就业机会。在旅途中，他遇见了一批杰出的瑞士商人，其中包括企业家、富有的实业家族和慈善家族的继承人斯蒂芬·斯密德海尼（Stephan Schmidheiny）。
施密德海尼被麦格拉斯希望通过支持小型企业推动拉丁美洲发展的愿景所吸引。在拉丁美洲，微型和小型企业，如传统的夫妻店、小规模香蕉种植园和废旧金属回收者，在经济中发挥着关键作用。麦格拉斯希望通过向这些小型企业提供资金援助和基本的商业知识，将其转变为增长引擎。被此愿景吸引的斯密德海尼成为了主要捐赠人。
FUNDES于1984年开始运营，通过为巴拿马的微型和小型企业提供担保贷款，并在瑞士设立总部，与斯密德海尼密切合作。在随后的几年中，FUNDES扩展成为一个被松散组织的网络，覆盖了另外九个国家：哥斯达黎加（1986年）、危地马拉（1988年）、哥伦比亚（1989年）、玻利维亚（1990年）、智利（1992年）、阿根廷（1993年）、墨西哥（1993年）、委内瑞拉（1994 年）和萨尔瓦多（2000年）。乌尔里希·弗雷是一位在拉丁美洲拥有丰富经验的瑞士商人，他于2008年6月成为FUNDES的首席执行官，并在此岗位任职超过四年。他表示：“这些国家办公室都是‘小王国’，只要是为了微型和小型企业的利益，每个办公室都可以自行决定做什么。”每个国家办公室独立制定战略，直接向农民或小商店店主等受益人提供支持。在最初的十年里，慈善模式使FUNDES能够完全专注于其目标，并根据本地情况调整其方法。
“要投资微型和小型企业，人们必须走进这些公司，了解它们的运作，”哥斯达黎加INCAE商学院副教授乌尔斯·耶格尔（Urs Jäger）谈到拉丁美洲的非正式市场时说，“投资者在投资之前必须进入这个‘黑暗世界’ 。”这正是FUNDES所做的基础工作。然而，随着时间的推移，分散的结构使得其运营效率愈发低下，既没有产生更大的影响力，也没有在跨国界经验交流与学习中取得相应的回报。此外，FUNDES对斯密德海尼这位单一捐赠者的依赖，使其不仅在财务上无法独立，并容易受到其慈善策略变化的影响。FUNDES需要改变。
1996年，FUNDES总部进行了一次内部审查。调查指出了其信贷担保模式的局限性——贷款偿还率较低，虽然FUNDES向银行担保了贷款的偿还，但小型企业面临的根本性挑战仍未得到解决。调查还发现，小型企业主和企业家的组织能力不足，阻碍了他们的成功和对区域经济的整体贡献。
2016年，FUNDES开始尝试采用数字化策略，帮助像墨西哥城这里的小商店增加收入并提高运营效率。（图片来源：FUNDES)
弗雷说：“经过10年的发展，我们意识到，仅仅为微型和小型企业提供资金支持，而不提供知识支持，是一项风险极高的业务。”斯密德海尼并没有将此视为挫折，而是与FUNDES管理层密切合作，开发了一种全新的模式来实现他们的使命。
他们重申了对微型和小型企业作为拉丁美洲经济和社会发展重要参与者的支持承诺，但将重点转向了教育。FUNDES开始为来自各个行业的微型和小型企业主提供工作坊和课程，从零售业到农业。这些项目提高了微型和小型企业主的组织能力和财务技能，进而改善了企业的管理实践。通过为企业家提供实用工具，FUNDES帮助他们提高效率，扩大市场覆盖面，应对监管挑战，并实现可持续的业务增长。到2002年，其教育项目已覆盖超过14万名参与者，涵盖40个不同主题，包括行政与财务、生产、营销和人力资源。
危地马拉一位不愿透露姓名的纺织业中小企业所有者说，当时微型和小型企业主要面临与“信贷获取、税务程序、不公平竞争以及适应全球化和技术发展的需求”相关的问题。该地区动荡的经济环境、不稳定的金融机构、一次又一次的通货膨胀和严重的腐败，使整个地区的小型企业处于极为严峻的经营环境之中。他们往往被迫专注于维持企业的基本生存。通过学习商业知识并与志同道合的企业家群体进行交流，他们才能够更好地应对所面临的挑战。
在随后的几年中，FUNDES扩展了其培训模式，成为该地区微型和小型企业重要的商业教育提供者。该模式还帮助FUNDES进一步了解了微型和小型企业在拉丁美洲经济中的真正痛点。他们发现，微型和小型企业是大型跨国公司价值链中的关键环节，但这些关系通常没有得到很好的整合或管理。如何使微型和小型企业实现专业化运营，并使其能够与大公司联合起来，被认为是释放经济增长潜力的关键。
2004年，FUNDES正式将其目标从单纯的“传递知识”转变为在拉丁美洲“运用知识”，为小商店经营者提供零售咨询。这一年，FUNDES参加了联合国拉丁美洲和加勒比经济委员会（ECLAC）的一项研究。研究发现，教育微型与小型企业经营者固然重要，但FUNDES的工作重点应转向对其业务产生实际的影响。ECLAC的负责人乔·卡洛斯·费拉兹（João Carlos Ferraz）认为，与FUNDES的合作的教育项目评估“是深化和完善应用研究技术和方法的重要机会”。
因此，FUNDES调整了其服务组合，为微型和小型企业提供咨询服务，以帮助它们改善运营。由于微型和小型企业没有资源支付这项服务的费用，施密德海尼为此新服务项目提供了补贴。虽然最初的咨询项目主要针对单个微型和小型企业的库存管理、会计和其他小规模运营改进，但有一个项目有所不同。2006年，秘鲁一家储存和出口羊驼和骆马毛线的公司COPROCA与FUNDES开展了更大规模的合作，为500个小型农场主提供支持，使其实现专业化经营并成为更可靠的供应商。这在当时对FUNDES而言是不同寻常的项目，推开了通向未来的大门。
2008年，全球金融危机导致信贷枯竭，引发大规模失业，并对拉丁美洲的微型和小型企业造成了沉重打击。这场危机也限制了慈善资助者继续以同样的资金水平支持其事业的能力和意愿。这种资金紧张的局面为FUNDES带来了另一个关键转折点。施密德海尼的团队认为，FUNDES有可能成为一个自给自足的项目，因此决定逐步取消对其的年度捐赠。弗雷将其称为他们“最强烈的警钟”。
“我们被告知，必须在五年内成为一个财务可持续的组织，”弗雷说，“但有一点是谁都不能改变的，那就是使命——在拉丁美洲促进中小企业的可持续发展。”
FUNDES如何在继续履行其社会使命的同时，产生足够的收入以维持其运营呢？管理团队深知，拉丁美洲的微型和小型企业是大型企业价值链的重要组成部分，它们作为供应商或分销商与大型企业相互依存。例如，为农业企业提供香蕉的农民，或为饮料生产商分销的夫妻店，如果能够支持这些微型和小型企业变得更为成功，以更专业的方式运营，那么以其与大型企业之间的紧密关系，在效率提升和业务发展方面将有很大的潜力。弗雷认为，大型企业会愿意为FUNDES的活动提供急需的财务支持，“这并非因为他们是更好的人，而是因为他们希望保持竞争力......因为微型和小型企业是其价值链的支柱”。
在2014-2015年的80周时间里，FUNDES与巴西钢铁生产商Gerdau合作，培训并组织了数千家废旧金属商店（如智利圣地亚哥的这家商店），以强化Gerdau的供应链。(图片由 FUNDES 提供）
他的观点得到了证实，因为FUNDES与沃尔玛等大型公司开展了合作。2015年，沃尔玛中美洲的企业社会责任经理薇娜·奥乔亚（Viena Ochoa）解释说：“在共享价值上的努力使我们能够直接影响我们的业务，以及与我们合作的不同利益相关者，如农产品和大众消费领域的微型和小型企业。对他们来说，挑战在于如何与我们共同实现可持续的增长。”这种对可持续增长的需求正是FUNDES积极支持微型和小型企业，以满足其企业合作伙伴期望的地方。
FUNDES决定超越简单的知识传递，通过零售咨询服务实现知识的落地应用。FUNDES现任首席执行官埃尔菲德·托雷斯（Elfid Torres）说：“我们创始人当时直接为微型和小型企业提供帮助的理念非常好。但到了转折时刻，团队必须展现勇气，如果我们当时没有转变方向，组织可能就不存在了。”
FUNDES的双重咨询模式，既为微型和小型企业提供支持，也为大型跨国公司提供服务，与当时日益增长的将目标与利润相结合的关注相吻合，特别是通过“创造共享价值”（creating shared value）这一视角。此概念由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）和马克·克莱默（Mark Kramer）于2011年提出。他们将共享价值定义为“在增强公司竞争力的同时，改善公司所在社区的经济和社会条件的政策和实践”。波特和克莱默认为FUNDES是这一理念的实践体现，多次访问过该组织，并在与管理者的高层讨论中对其进行了介绍。
尽管共享价值模式在理论上具有吸引力，但实施起来却面临挑战。FUNDES需要一支具有商业思维的团队来向跨国公司和其他追求盈利的企业推介项目，这对大多数员工来说是个陌生的领域，因为他们的专业背景大多在慈善领域。为了与这种新模式保持一致，时任首席执行官的弗雷和当时负责转型管理办公室的托雷斯认为，有必要在FUNDES建立一种更加注重商业的文化。弗雷回忆说：“我们的组织里原本都是非营利领域的专业人士，突然之间，需要有商业头脑的人。”2008年和2009年，FUNDES因员工缺乏商业经验而解雇了200名员工中的150人，并招聘了大约60名新员工以支持其新的咨询模式。
焕然一新的FUNDES不得不重新审视其战略和思维方式，并对其组织进行全面改革。虽然FUNDES 仍然致力于支持微型和小型企业，但它现在需要一个区域战略，以便与跨国客户有效合作，并以更加协调的方式利用其在拉丁美洲的区域布局获益。超过50家跨国企业，包括沃尔玛、百事可乐、西麦克斯、天然气公司（Gas Natural）和MASISA，与FUNDES开展合作，通过微型和小型企业发展其价值链。
为了更好地服务这些希望在多个国家获得综合解决方案的跨国客户，FUNDES将其分散的结构整合为区域或国家办公室，以便与总部进行更为顺畅的协调。FUNDES的集中化标志着一个重大的文化转变。弗雷说：“各个国家的国王必须摘下自己的王冠。”该组织位于哥斯达黎加的总部承担着双重角色，一方面监督运营并为子公司提供支持，另一方面直接协调一系列跨国项目。由托雷斯领导的核心团队雄心勃勃，但许多举措常常遇到瓶颈。子公司经理有时会阻碍战略从总部向本地团队的流动，使新想法的全面实施面临挑战。
“我不想成为一家咨询公司，”一位不愿透露姓名的子公司经理直言不讳地说，“我想与政府开展业务。我想与基金会达成合作。如果这些合作伙伴认为我们是一家咨询公司，他们就不会与我们合作。”
此外，在新战略实施多年后，一些员工仍然将FUNDES视为非政府组织，而不是一家肩负社会使命的咨询公司。一位不愿透露姓名的墨西哥项目协调员说：“我认为，我们的价值主张是支持和发展中小微企业，而不是向它们收取费用或赚取利润。正如我们的负责人乌尔里希·弗雷所说，如果能帮助这些公司发展并稍微创造一些经济效益，就能减少贫困。这就是我认为FUNDES应该做的事情。”
尽管面临挑战，FUNDES的共享价值模式仍在不断发展壮大，每一个成功的咨询项目都是对这一模式的进一步证明。其中一个典型的成功案例是与巴西钢铁生产商Gerdau合作的项目，该项目涉及在墨西哥、委内瑞拉和哥伦比亚培训和组织数千名废旧金属收集者，以强化Gerdau的供应链。Gerdau希望通过该项目实现两个目标：首先，与现有供应商合作，提升质量、降低成本，并推动社区发展，以实现相互信任、尊重和可持续发展的伙伴关系；其次，寻找新的供应商，将其发展并整合进Gerdau的供应链中。这一大型项目由FUNDES国际团队和各国负责人共同监督，于2014年和2015年开展，历时80周，改善了58家Gerdau供应商（墨西哥13家、委内瑞拉25家、哥伦比亚20家）的工作。
FUNDES的社会创业孵化器Fundamental已帮助许多初创企业实现了启动与发展，其中包括Voalá，这是一家支持危地马拉美容美发专业人员的微型连锁社会企业。照片中，一位美容院店主参加了墨西哥城的Voalá试点项目。(图片由FUNDES提供）
FUNDES扩大了其客户和受益人基础，越来越多地与像可口可乐、百威英博（AB InBev）和宾堡（Bimbo）这样的巨头合作。对于百威英博及其子公司SABMiller ，FUNDES在2013年至2018年期间实施了其首个重大跨区域项目，覆盖萨尔瓦多、洪都拉斯、巴拿马、哥伦比亚、厄瓜多尔和秘鲁等六个国家，支持小型零售商不仅提升其整体业务表现，还包括员工生活质量，并在社区中发挥领导作用。该项目名为“4e”， 最初在萨尔瓦多成功实施，随后扩展到整个区域。该项目有三个目标：第一，发展商业能力（包括提供个性化技术咨询的团体培训）；第二，改善个人及其家庭的生活质量（包括收入管理、投资和生活规划）；第三，培养社区和社会领导能力（包括发展社会企业的培训）。
基于首批成功案例，FUNDES与美洲开发银行的多边投资基金（MIF）联手启动了一个资金额度为2000万美元的项目，以提升小型零售商的经营表现。该项目为期12周，项目活动涵盖招聘、诊断、课堂培训、店内指导、监督和颁发证书。4e项目的第一次区域迭代共覆盖5631家店铺（哥伦比亚2780家、厄瓜多尔622家、萨尔瓦多376家、洪都拉斯269家、巴拿马175家、秘鲁1409家）。
SABMiller的雄心壮志是更深入地融入强大且具有支持性的区域商业生态系统，并与夫妻店合作，最终影响多达1千万人的生活。托雷斯写道：“店主是社区的标杆和意见领袖。他们的商店是社区的信息汇集地与邻里融合中心，构建社会资本并创造一种同理心文化。”
尽管SABMiller对FUNDES的活动所产生的影响力表示赞赏，但它希望以更低的每次参与成本，接触到比FUNDES提供的数量更多的能够销售其产品的小型零售商。但是，FUNDES的扩展能力已经达到了极限，因为它只能依靠六名项目经理和大约100名顾问在哥伦比亚、厄瓜多尔、萨尔瓦多、洪都拉斯、秘鲁和巴拿马开展工作。
这种缺乏规模的问题也是其他企业客户所共同面临的。截至2016年，FUNDES已经与45万家中小微企业开展合作。虽然这个数字看似庞大，但只占拉丁美洲2000万家中小微企业的一小部分。此外，FUNDES的大型企业客户认为，通过传统咨询服务来实现规模化在财务上是不可持续的。
“就在我们达到收支平衡，准备大展宏图的时候，客户提出了新的要求，”弗雷回忆道，“他们告诉我们，他们喜欢我们所做的事情，但希望我们不仅与几百家或几千家中小微企业合作，而是几十万家。同时，他们还要求降低成本。”
在与企业客户合作的过程中遇到了这个问题的同时，FUNDES与其他国际慈善基金会建立了合作关系。其中一个合作伙伴是elea全球化伦理基金会（the elea Foundation for Ethics in Globalization），最终将带领FUNDES进入下一个转型阶段。elea基金会由苏珊娜和彼得·威夫利（Susanne and Peter Wuffli）创立，旨在利用全球化机遇，通过创业手段抗击绝对贫困。FUNDES与elea的合作始于2009年，当时双方共同开展了一个项目，支持玻利维亚的小型夫妻店。随着时间的推移，这种合作关系不断深化，最终促使FUNDES进入下一次转型。
“我们意识到，FUNDES不仅与我们的使命高度契合，而且他们还极具社会企业家精神，非常了解当地的价值链，”elea的首席投资官阿德里安·阿克雷特（Adrian Ackeret）回忆道，“然而，希望在短短几年内将越来越多的大型消费品制造商发展为主要客户的想法过于雄心勃勃。真正需要的是更加注重技术，以降低成本、扩大规模，并有效利用FUNDES的网络。”
从2016年到2021年，FUNDES逐渐意识到，自己无法按照企业合作伙伴所要求的规模继续提供共享价值咨询服务。它面临着一个选择：是继续以较小规模维持现有模式，还是再次转型以继续履行其使命？FUNDES的领导层决定再次转型，以确保财务稳定、企业合作伙伴的满意度并扩大影响力。随着时间的推移，FUNDES开发并采用了数字化模式，以修正并最终取代以国家办公室为基础的成本高昂的旧有模式。
2016年，阿曼多·莫格尔（Armando Moguel）加入FUNDES，担任战略和业务发展总监。作为一名训练有素的物理学家和系统工程师，同时也是协作供应链平台的创始人，莫格尔带来了局外人的视角。他发现，托雷斯和弗雷所设想的区域协同效应并未实现。事实上，早期的国际项目，如与 SABMiller 的合作，暴露出FUNDES的国家和区域结构过于复杂，客户难以驾驭。此外，咨询模式也难以满足客户对规模和效率的要求。弗雷说：“客户希望以一半的价格完成两倍的工作。”
2017 年，一名FUNDES顾问（左）在为哥斯达黎加圣何塞一家工业废弃物管理企业的所有者提供建议。(照片由 FUNDES 提供）
管理团队决定采取两个关键的应对措施：首先，为了降低成本，FUNDES将其国家办公室结构重组为一个集中化的中心枢纽结构。大部分员工将在哥斯达黎加和墨西哥工作，重点关注具有跨国协同效应的项目。其次，为了扩大规模，FUNDES开始尝试采用新技术和商业模式，以便在不牺牲社会影响力的情况下服务更多的微型和小型企业。
在此期间，FUNDES的领导者决定把重点放在客户价值上，即确定客户需要什么，以及愿意为此支付多少费用。同时，托雷斯也在推动FUNDES提升组织效率。他关闭了几个办公室以简化运营。对托雷斯而言，FUNDES的核心竞争力在于制定项目计划，将其销售给客户，并通过地方项目经理进行实施。他将这一时期描述为“寻找市场痛点”，寻找FUNDES可以帮助微型和小型企业解决的问题，同时对它们产生有意义的影响。托雷斯说：“事实上，所有这些区域的重组都是渐进式的。今天，我们只有一个总经理负责所有地区。”
为了进一步精简运营并更好地服务客户，FUNDES积极拥抱数字化解决方案，探索在保持财务可持续性的同时，寻求创造更大社会影响力的新机会。FUNDES的领导者认为，其核心知识的货币化具有很大的潜力，尤其是关于微型和小型企业的数据，这对于大型企业的供应链和分销网络分析至关重要。然而，这种商业模式的转变需要与新的合作伙伴达成新的协议。FUNDES的领导者们就数字化的未来是否是一条正确的道路展开了激烈的讨论，但他们最终一致认为，如果想要继续履行其使命，自己几乎别无选择，必须拥抱新的数字化模式。
在早期的新举措中，FUNDES在中美洲创建了一个平台，用于对夫妻店进行地理定位，并为其提供咨询和物流支持。该平台还为与小型零售商合作的大客户提供市场洞察报告。与此同时，埃尔菲尔德·托雷斯还主持了一系列关于FUNDES未来发展的头脑风暴会议。阿曼多·莫盖尔也参加了这些会议，以对组织和其运营模式进行创新。托雷斯发现，莫盖尔的加入“就像在静态液体中加入了一种试剂”，他帮助催生了大量新想法。2016年，FUNDES启动了一个名为“创新工厂”的部门，由一个小型团队组成，负责试验数字化战略，以更好的利用新知识和工具。两年后，即2018年，“创新工厂”发展成为FUNDES Digital，这是一个由莫格尔领导的独立法人实体。
FUNDES迅速证明，数字化工具不仅是赚钱的方式，也是继续为拉丁美洲的微型和小型企业提供服务的重要工具。FUNDES Digital在秘鲁、哥斯达黎加、哥伦比亚、萨尔瓦多、洪都拉斯和智利等多个国家为小商店店主推出了基于脸书的社区。这些社区是FUNDES用于提供免费内容并收集关于微型和小型企业数字技能洞察的平台。随后，FUNDES推出了一款名为EntreTenderos的应用程序，向小商店店主免费提供轻量化的商业知识。哥伦比亚的小商店店主对这一帮助表示赞赏，并在脸书上对该社区给予了高度评价，评论内容包括“每个视频都对我帮助很大”（来自罗亚·阿德里加兹「Roa Adrigarz」）、“关于如何管理店铺的好建议”（来自西蒙·迪亚斯·莫拉「Simon Diaz Mora」）以及“多好的网站，我们正需要它”（来自阿尔瓦罗·哈拉米略·莫雷诺「Alvaro Jaramillo Moreno」）。
FUNDES还开始收集数据并将其数字化，以出售给那些希望更好地了解FUNDES零售网络成员行为的快速消费品（FMCG）公司。然而，事实证明这一想法的实施难度很大——不断更新中小微企业的数据在技术上并不可行。到2019年底，FUNDES Digital启动了多个项目。然而，与典型的早期数字项目的情况相同，这些项目并未产生大量现金流，而是依赖已有资金来实现增长。elea基金会作为影响力投资者为这些项目提供了资金，而FUNDES则动用了自己的战略储备金。
在测试其数字化能力的这一阶段，FUNDES与elea之间的合作发展为更加紧密的协作，联合开发项目。尽管elea是一家慈善组织，但它一直秉承投资者的逻辑，致力于建立既能缓解贫困，又能长期自给自足的项目。这一经验对于FUNDES的数字化转型非常有帮助。
阿克雷特表示：“当FUNDES在开展数字业务时，需要建立一种早期投资者的逻辑。这对FUNDES来说是全新的，从某种意义上说，对我们也是如此，因为我们过去投资的都是处于后期阶段的创业项目。我被FUNDES的企业家精神，以及高层管理团队对其既定模式的彻底质疑所打动。这是一条陡峭的学习曲线，而elea愿意提供支持。”
2020 年，正当FUNDES探索数字化领域的新商机时，新冠疫情爆发了。拉丁美洲的微型和小型企业受到的冲击尤为严重。FUNDES也被迫加速向一个更加整合、以数字化为先且虚拟化的组织转型。2021年，FUNDES推出了Merkomuna，这是一个以社区为基础的团购数字平台，由小型商店作为分销点。这家新企业迅速展现出潜力，吸引了投资者和相当规模的店主用户。经过两年的运营，Merkomuna从FUNDES Digital分拆出来，并设立了专门的首席执行官和董事会，其中包括 FUNDES和elea的席位。此外，雀巢墨西哥前首席财务官迈克尔·乔斯特（Michael Jost）也成为了其董事会成员和投资者。
乔斯特在快速消费品和零售运营方面拥有丰富经验，包括物流，最后一英里解决方案，以及食品产品的特点及其在价值链中的利润空间。他被FUNDES在发展业务方面有条不紊的思路所打动。约斯特说：“他们研究了20种不同的 Merkomuna运作模式，并进行了系统的对比分析，特别是与著名的中国团购网站拼多多进行了对比，基于这样的对比分析，我们得出结论，团购模式可以应用于迷你超市（changarro）。仅墨西哥就有100万家迷你超市......凭借我在快速消费品领域的经验，我知道大型企业并没有这种直接的联系，因为管理起来太麻烦了。”
该平台在18个月内筹集了200万美元，并实现了150万美元的年销售额。所有这些都是通过仅为墨西哥托卢卡部分地区提供服务的情况下实现的，Merkomuna在那里快速扩展，覆盖了4000 家迷你超市。尽管增长迅速，但Merkomuna从未实现盈利。
“最后，我们扩张得太快了，搬到了一个更大的仓库，在应用程序上投入了大量资金，整合了后台物流系统，还招聘了过多的员工，”约斯特说。这种资本密集型模式的挑战进一步被Merkomuna管理层与FUNDES领导层之间的运营脱节所放大。最终，Merkomuna于2023年底关闭。尽管遭遇挫折，但FUNDES仍然从这个过程中学到了很多，并看到了利用所获得的知识进行建设的机会。FUNDES 通过更系统地探索、构思、原型设计和推出社会企业，正式确立了其社会创业投资的方法。
2020年，在新冠疫情最严重的时候，面对全球危机，FUNDES的领导层再次讨论组织的未来，两位年轻的经理，解决方案经理毛里西奥·拉米雷斯（Mauricio Ramirez）和发展总监科伦廷·拉鲁（Corentin Larue），对此提出了自己的看法。他们当时说：“我们为什么不成为拉丁美洲小微企业解决方案的火箭互联网（Rocket Internet）呢？”
2018年，一名FUNDES顾问（右）在厄瓜多尔为一家小型钢铁供应商举办研讨会。(图片由 FUNDES 提供）
他们受到总部位于德国的风险投资公司火箭互联网的商业模式的启发，该公司专注于在新兴和未被充分服务的市场中复制成功的基于互联网的商业模式。正如火箭互联网在欧洲推出Zalando和在东南亚推出Lazada等电子商务平台一样，拉米雷斯和拉鲁也看到了在拉丁美洲采用类似模式的潜力。拉鲁说：“这源于我们意识到我们正在与微型和小型企业合作，我们看到越来越多的初创企业为这部分我们非常熟悉的受众提供产品和服务。”
这种重新思考的结果是Fundamental的诞生，这是一个社会创业孵化器，旨在从FUNDES开发的项目组合中推出以解决方案为导向的企业。然而，FUNDES再次必须弄清楚这个创新举措的发展轨迹。尽管FUNDES早期的数字化举措主要是对其咨询模式的补充和支持，但创建新的企业开始成为创造影响力的独立途径。Fundamental创办了一些新企业，如Simón，这是一个软件即服务平台（software-as-a-service platform），允许大公司通过TikTok以视频形式培训价值链上的微型企业家或为这些微型企业服务的员工；Voalá，这是一个支持危地马拉美容美发沙龙的微型连锁社会企业，为该行业的专业人士提供“一个买卖产品、经过认证的培训和指导，以及线下社区活动的市场”；Ékole，这是一家连接生产者和市场的健康零食企业；Trófica，这是一家端到端回收服务企业。如今，Fundamental已经开发了一个强大的创新解决方案组合，以满足微型与小型企业的核心业务需求，如最后一英里配送、在线学习和微型连锁经营。
Fundamental的主要关注点是探索和构思。一旦某个创业理念展现出潜力，Fundamental就会寻找一位企业家来推动其发展，并提供30%的股份，随着时间的推移，这一持股比例可以增加到60% 或70%。Fundamental的目标是每年至少推出一家新的社会企业。经过18个月的孵化和建设后，项目将寻求独立融资和进一步发展。
托雷斯谈到FUNDES的咨询模式与Fundamental之间的相互作用时说：“这是一个生态系统。FUNDES仍然是一个与中小微企业和大型企业合作的组织，同时也在寻找可能发展成为Fundamental社会创业的项目。然后，Fundamental创业项目可以为FUNDES带来业务，并成为大型企业将社会价值创造纳入其核心业务，而不仅仅是履行企业社会责任的范例。”
FUNDES转型为社会创业孵化器，得益于与众多慈善投资者的合作，包括宝盛集团基金会（Julius Bär Foundation）、利奥波德·巴赫曼基金会（Leopold Bachmann Stiftung）基金会和阿尔吉迪乌斯（Argidius）等众多慈善投资者，以及影响力投资者，如弗尔福德基金会（Fourfold Foundation）、GitLab基金会和elea基金会。这些投资者不仅提供了资金支持，还帮助实施了新的运营模式。
阿克雷特说：“一开始，我们非常重视战略，可能也过于强调这一点。事后看来，我们本应更多地关注为投资者建立报告标准和财务透明度。FUNDES在影响力报告方面一直非常专业。但向投资者报告更多的是关键绩效指标和关键证据。”
在FUNDES之前的转型中，首席执行官托雷斯聘请了商业经理来取代专注于慈善事业的员工。这一次，他引入了具有企业家精神的人才，他们希望在创业项目中获得属于自己的股份，并与项目共同成长。为了推进这一新模式，FUNDES还从内部提拔了人才。新一代员工包括毛里西奥·拉米雷斯，他于2023年10月成为FUNDES的总经理；科伦坦·拉鲁，他于2022年初成为Fundamental的总经理；以及马克西姆·布劳恩（Maxime Braun），这位来自巴黎的经验丰富的风险投资者于2022年2月成为Fundamental的投资组合总监。被弗雷称为“潮人”的Fundamental团队聚集在数字游民之都墨西哥城，与FUNDES在拉丁美洲核心市场的客户经理进行远程协作。FUNDES的墨西哥城办公室位于其最大的市场，已成为组织的战略枢纽。
在FUNDES成立40周年的庆祝活动中，各代管理层共聚一堂，庆祝过去的成就，并展望组织的未来。这个夜晚浓缩了FUNDES的发展历程：尽管每一代管理层都面临着独特的挑战并成功将其克服，但他们都被一个永恒的使命团结在一起，那就是帮助微型和小型企业为拉丁美洲带来繁荣。FUNDES对使命的忠诚得到了最近一位受益者路易斯·安东尼奥·特洛（Luis Antonio Tello）的确认，他是危地马拉城一个低收入社区的三明治店Shucos Estelita的店主。特洛说：“他们帮助我实现了全家的梦想。谢谢你们，FUNDES！”
在FUNDES的多次转型过程中，弗雷始终担任该组织的使命守护者。尽管FUNDES始终坚定不移地致力于支持拉丁美洲的微型和小型企业，但其对“影响力”的定义已发生变化。在FUNDES成立初期，每位员工都能立即看到自己对微型和小型企业产生的影响。在第二阶段，即咨询阶段，对“影响力”的理解变得更加广泛和复杂，因为它也涉及FUNDES的大型企业合作伙伴。这种复杂性在最近的社会创业举措中更是有增无减。
弗雷说：“投资者衡量的越多，我们需要衡量的就越多。但这些衡量标准并不总是与影响力相关。例如，如果有10万人使用我们的应用程序，我们不能假定我们让10万人摆脱了贫困。这与FUNDES 早期的情况不同，在那时我们可以直接看到我们对微型和小型企业的影响。”
FUNDES的故事最终揭示了在不断变化的内部和外部环境下，长期追求统一社会使命所面临的条件、机遇和挑战。首先，它表明实现对社会的长期可持续影响需要专注且极具企业家精神的管理者。在FUNDES的案例中，企业家思维根植于其使命，以及负责推动这一使命的人员之中。FUNDES的管理人员善于发现机会，敢于承担经过计算的风险，创造性地解决问题，在面对挑战时坚持不懈，并以积极主动和创新的方式应对商业和社会问题。例如，FUNDES首次转型为共享价值咨询公司，需要在没有市场先例的情况下识别出一种全新的商业模式。
其次，为了继续履行其使命，FUNDES不得不进入全新的市场领域。尽管遭到许多员工的反对，但管理人员仍坚持不懈，进入了未知领域。在第一次转型中，他们开始与大型跨国零售企业合作，而这些企业与FUNDES之前的微型和小型企业客户截然不同。同样，第二次转型为社会创业孵化器再次带来了新的市场逻辑，并要求FUNDES管理一套新的关键绩效指标，如用户数量、规模或现金流。
第三，进入新的市场领域需要接纳新的利益相关者群体。FUNDES早期是一家慈善组织，这就要求其以捐赠者为中心，并与捐赠者的愿景和资金用途保持一致。基金会至今仍然重要，但扮演着不同的角色。例如，elea基金会比最初的捐赠者更加积极地参与其中。然而，随着每一次转型，复杂性不断增加。作为共享价值咨询公司，FUNDES 需要谨慎地与大型企业和政府机构打交道，同时不疏远现有利益相关者。最新一次转型进一步增加了利益相关者的复杂性，涉及更多组织。以前，通常只有一个基金会提供资金支持，而现在FUNDES管理层需要应对由多个基金会和基金组成的投资者理事会。此外，在内部，FUNDES如今也需要满足非常不同的需求，例如信息技术专家需要远程工作机会，其激励机制与直接同微型和小型企业合作的一线顾问也有所不同。
最后，FUNDES是一个令人振奋的案例，展示了在几十年间追求社会使命的艰难程度。尽管其转型最终都被证明是有效的，但这一过程绝非一帆风顺。其中有无数的挫折、挑战和冲突。不过，无论前路有多少艰难险阻，我们相信，组织在过去40年中积累的经验和能力会继续助力其转型之旅，并捍卫其使命。
蒂娜·C·安博斯是日内瓦大学日内瓦经济与管理学院国际管理学教授兼创新与伙伴关系中心主任。
塞巴斯蒂安·H·富克斯是蒙特雷科技大学的管理、领导力和创业学教授，也是牛津布鲁克斯商学院和牛津大学牛津太空计划的访问研究员。
作者衷心感谢FUNDES团队，特别是乌尔里希·弗雷和埃尔菲德·托雷斯，以及其他采访合作伙伴在多年研究过程中给予的慷慨支持和花费的时间。